Конфликты интересов в проекте: как эффективно управлять ожиданиями заинтересованных сторон

В крупных проектах практически всегда задействовано большое количество заинтересованных сторон. И у каждой стороны свои ожидания к результатам проекта и критериям его успешности. Будем разбираться, как руководителю проекта выстроить работу с ключевыми стейкхолдерами так, чтобы учесть их разные интересы, обеспечив успешность и результативность проекта.

Представим, что в компании запущен длительный проект, связанный с цифровизацией производственных процессов. Состав заинтересованных сторон (даже во внутреннем контуре) достаточно широк. Помимо руководства и команды проекта, в него будут включены представители блоков производства, ИТ, маркетинга, продаж и другие службы.

При этом заинтересованные стороны могут по-разному понимать приоритеты и результат проекта, у каждой группы свои интересы и ожидания, а соответственно, и разные критерии оценки успешности проекта и принятия результатов.

Где чаще всего возникают конфликты и каковы их основные причины?

На практике наиболее типичные конфликты возникают между следующими функциями:

• маркетинг и производство;
• продажи и операционные подразделения;
• ИТ и производство.

Одна из ключевых причин, на которую следует обратить внимание руководителю проекта, – это конфликтующие показатели эффективности. Для финансовой службы ключевым выступит сокращение затрат, для производства – стабильный выпуск продукции и безопасность процессов, для маркетинга – скорость вывода продукта на рынок, а для руководства будет важным ориентация на экономические показатели.

Например, для проекта цифровизации на производстве ИТ-команды будут нацелены на быстрое внедрение новых цифровых решений, а производственные подразделения могут замедлять процессы внедрения, объясняя необходимостью более тщательной проверки интеграции новых решений во избежание срыва основного процесса.

При этом у каждой группы заинтересованных сторон могут быть и собственные интересы, командные и личные, например, уровень загрузки экспертов, дедлайны по операционной деятельности, цели по карьерному росту и т.д.

В таких ситуациях различие приоритетов становится источником конфликтов.

К чему приведет недостаточный анализ и учет интересов заинтересованных сторон

• Пересмотр содержания, объема работ и даже целей проекта.
• Отложенный старт внедрения новых решений, а значит и сроков проекта.
• Рост затрат на ресурсы и, как следствие, увеличение бюджета.
• Негативное влияние на операционные процессы и показатели.
• Рост конфликтов кросс-функциональных подразделений.
• Потеря доверия к проекту со стороны руководства и снижение поддержки, в отдельных случаях, остановка проекта.

Рассмотрим кейс проекта по интеграции ИТ-платформы в компании автопрома

В 2023 году у компании Volkswagen были серьезные проблемы в проекте по запуску автомобильного программного обеспечения, который реализовывало собственное подразделение Cariad. Проблемы привели к задержкам по новым продуктовым моделям, проект был отложен на два года, цели по проекту не были достигнуты, что вынудило компанию пересмотреть подход к управлению проектом.

В настоящее время компания привлекает технологических партнеров, а подразделение Cariad выполняет роль интегратора технологий и архитектуры.

Опыт Volkswagen показывает, что проекты цифровой трансформации перестают быть исключительно ИТ-инициативой и напрямую влияют на производственные планы, сроки запуска продуктов и стратегию компании. Учет интересов всех сторон, от IT-команд до производственных подразделений и бизнеса, необходим еще на старте во избежание негативных последствий из-за различий интересов и приоритетов.

Ключевые выводы и рекомендации

1. Важнейшей задачей для руководителя проекта становится формирование круга заинтересованных сторон с пониманием их роли, влияния и интересов в проекте.
2. Противоречия в КПЭ могут стать источником потенциальных конфликтов и требует пересмотра и необходимой корректировки с учетом приоритетов компании.
3. Проведение балансировки ожиданий ключевых стейкхолдеров должно быть стандартной практикой для руководителя проекта на старте с последующим фокусом внимания в течение всего проекта.
4. Необходимость включения экспертов различных подразделений и учет их мнений при планировании проекта и оценки рисков.
5. Перед масштабным внедрением необходимо протестировать изменения на пилотном участке для выявления технических и организационных проблем.

Все эти и другие актуальные вопросы мы подробно разбираем на тренингах «Управление рисками» и «Управление проектами: интенсив»

Источник:

1. https://www.reuters.com/business/autos-transportation/vw-fire-top-executives-software-unit-cariad-source-says-2023-05-06/
2. https://www.volkswagen-group.com/en/press-releases/volkswagen-group-and-qualcomm-sign-letter-of-intent-to-power-next-generation-driving-experiences-20061