Запуская инициативу или начиная проект любой сложности, важно помнить, что вы в любом случае столкнетесь с сопротивлением сотрудников. Это могут быть открытые возражения или тихий саботаж, но их проявления вам не избежать. Отнеситесь к этому, как к норме, – ваш «пациент» в порядке! И зная это, добавьте в план внедрения внимательное и бережное вовлечение сотрудников в предстоящие перемены. Не дайте сопротивлению перейти в значимый барьер для изменений.
Начните с профилактики. Предупреждение хаоса сопротивления – это лучшее, что вы можете сделать. Разложите план «профилактики» на 3 составляющие.
1. Что важно знать сотрудникам в самом начале внедрения изменений?
Вспомните, что лично вам важно было услышать, когда кто-то рассказывал о предстоящих переменах? При работе над трансформационными проектами мы как консультанты компании Б1 используем модель OSCAR – она помогает создать видение изменений, раскрывая 5 ключевых аспектов:
- Цель изменений
- Стратегию ее достижения
- Конкретные изменения
- Ближайшие шаги
- Выгоды успешных перемен.
Но помните, сотрудники не побегут навстречу светлому будущему, если они уверены, что сейчас и так все хорошо. Поэтому обязательно проблематизируйте необходимость изменений: проведите ряд встреч с руководителями бизнес-функций и подискутируйте, какие есть недостатки в текущем положении дел и что будет, если компания не пойдет в изменения.
2. Когда эта информация наиболее ценна?
Для проекта длиною в год большая стартовая встреча на всю компанию будет далеко не лучшим вариантом. Разным подразделениям предстоит меняться с разной глубиной и, возможно, в разное время. Вы просто не сможете всех сразу полноценно погрузить в суть изменений, а лишь создадите туманность, порождающую ненужные слухи. К тому же, если дать информацию задолго до реального влияния изменений на сотрудников, то без «приземления» на практику она быстро забудется.
Поэтому помним, что ложка хороша к обеду! Подготовьте схему бизнес-функций, которые будут затронуты изменениями.
3. Кто будет лучшим лицом и голосом изменений?
И этот вопрос, пожалуй, важнее предыдущих. Люди готовы совершить «прыжок в будущее», видя во главе перемен лидеров, которым они доверяют. Это означает, что роли лидеров необходимо легализовать и дать им в руки рупор. Непосредственные руководители сотрудников, авторитетные эксперты – это те агенты изменений, чья видимая поддержка критически важна для успеха любой инициативы. Да, это дополнительные обязанности в рамках внедрения, а значит и дополнительные задачи, которые нужно запланировать в дорожной карте проекта и реализовать.
Хотите получить проверенные, отработанные на практике инструменты внедрения изменений?
Узнайте больше о возможностях обучения в Академии бизнеса Б1
Оставьте свой комментарий