Вы замечали, что когда команда должна принять групповое решение по проблеме или по неоднозначной, сложной ситуации, большинство коллективов делятся на 2 типа:
1) собрали и обсудили все факты по ситуации и приняли логичное решение из уже существующих
2) провели брейнсторминг, напридумывали кучу новых (часто нереальных) идей, обнялись и разошлись?
У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. В первом – решение точно взвешенное: минимизированы риски, учтены детали. При этом нет креативных идей и порой даже желания попробовать что-то новое. Во втором, наоборот, креатив берёт верх, команда довольна и воодушевлена. Но никто из этих решений не выбирает – участники понимают, что многое не предусмотрели. В итоге флипчарт со списком гениальных идей грустно пылится в аудитории.
Как же быть? Как помочь своей команде принять взвешенное, при этом не ограниченное прошлым опытом решение? Давайте разбираться.
Для начала важно понимать, что для принятия решений нам нужны 2 фактора:
1) информация – о проблеме/ситуации, о возможных способах решений
2) критерии – на основании которых из этой самой информации потом будут выбираться окончательные действия (внедрять или отбросить).
Также важно помнить, что все мы разные. И в зависимости от наших индивидуальных особенностей, мы по-разному воспринимаем ту самую информацию и при выборе ориентируемся на разные критерии. И если эти особенности осознанно использовать «на входе», то можно направить процесс группового принятия решений в нужное русло и получить максимум от каждого участника.
Именно это и позволяет сделать модель «Зиг-заг». Давайте расскажу, как она работает.
Для начала разберёмся с разницей восприятия.
Когда мы работаем с информацией (не важно – устной, письменной, визуальной или аудиальной), мы склонны выбирать или предоставлять ту, которая нам удобна/предпочтительна. Например, участник вашей команды рассказывает другому про фильм, который на него произвел впечатление. Он взахлеб делится эмоциями, с жаром говорит, что фильм великолепен, ничего подобного он не видел и, может, и не увидит, от души рекомендует посмотреть. При этом коллега, которому он рассказывал, так и не понял, почему фильм классный и добывает необходимую ему информацию – а кто играет? а где происходит действие фильма? сколько длится фильм? какие награды получил?
Этот нехитрый пример показывает, что есть те, кто:
— в первую очередь видит и хочет видеть детали, ориентирован на реальность и выделяет причинно-следственные связи.
— скорее, мыслит концепциями – для них важен общий смысл/посыл, эмоция или настроение, с которыми связана информация, ориентированы на новое, будущее.
Аналогично, на 2 «лагеря» мы делимся и при предпочтении критериев, которые нам важны при выборе решений. Например, вспомните ситуацию, когда один из участников команды вернулся из длительно отпуска и спрашивает коллег «как дела?». Замечали, что коллеги рассказывают (или выбирают, про что рассказать) про разное? Одни расскажут, с какими проектами работали за это время, с какими сложностями столкнулись, что сейчас на повестке. Другие поведают, кто как себя чувствует, кому что подарили на день рождения, как провели тимбилдинг с командой, кто еще ушел/вернулся из отпуска.
И этот пример про то, что и критерии для выбора мы предпочитаем разные:
— одни из нас, прежде всего, ориентируются на задачу, необходимый результат, процесс
— другие склонны, в первую очередь, ориентироваться на людей, психологический климат в коллективе, комфорти компромисс.
Так, модель «Зиг-заг» предлагает последовательно посмотреть на все предпочтения и не скатываться в крайности. Для этого необходимы 4 шага по принципу зиг-зага – посмотреть с разных сторон на разных уровнях:
— 2 для информации – Детали и Концепция
— 2 для критериев выбора – Задача и Люди.
Задача руководителя – помочь команде последовательно и осознанно пройти эти 4 шага:
Шаг 1. Определите проблему, ориентируясь на Детали.
Постройте реалистичную картину, не торопитесь с выводами.
Типичные вопросы для помощи на этом шаге:
— Каковы факты, которые вы знаете про ситуацию? Что? Где? Когда?
— Что сделали вы или другие люди для решения этой или подобных проблем?
— Что получилось (сработало), а что не получилось?
— Какими доступными ресурсами вы располагаете?
Шаг 2. Обдумайте все возможные варианты, ориентируясь на Концепции
Проведите мозговой штурм. Не исключайте возможный вариант, если он покажется вам непрактичным. Вы можете оценить его позже.
Типичные вопросы:
— С какой еще точки зрения можно посмотреть на этот вопрос?
— Каковы возможные подходы к решению этой задачи?
— Какова связь с другими вопросами/ситуациями или другими людьми?
— В каких теориях/моделях рассматриваются подобные задачи?
Шаг 3. Оцените последствия каждого из предложенных вариантов/действий, используя ориентацию на Задачу.
Независимо и беспристрастно проанализируйте все «за» и «против» для каждого решения.
Типичные вопросы:
— Каковы плюсы и минусы для каждого из действий?
— Каковы логические последствия для каждого из них?
— Каковы последствия непринятия решений и бездействия?
— Каким образом скажется выбор в пользу того или иного решения на других приоритетах?
Шаг 4. Оцените каждое решение с позиции Людей: определите, насколько каждое решение соответствует их потребностям?
Используйте эмпатию, чтобы оценить влияние на участников команды.
Типичные вопросы:
— Насколько каждое из решений соответствует моим ценностям?
— Какое влияние будет оказано на вовлеченных людей?
— Как каждое из решений скажется на гармонии и позитивном взаимодействии?
— Как с помощью этого решения я смогу поддержать людей?
Ещё больше об индивидуальных особенностях участников команды и лидера, их проявлении, влиянии на команду и достижение результата, вы можете узнать на нашей программе «Женское лидерство», модуль «Взаимодействие 360. Как я влияю на людей в общении»
Оставьте свой комментарий