Отправляясь в новое место, мы четко определяем точку назначения на карте и прокладываем маршрут. В противном случае, либо придем не туда, куда нужно, либо потратим на преодоление пути слишком много времени и сил.
С проектами все точно так же. Нет четкого ориентира финальной точки, нет предсказуемого результата. И если изменения внутри компании можно поставить на «паузу», то изменения внешней среды происходят ежесекундно вне зависимости от наших желаний. Для успешной деятельности компаниям в подобных условиях необходимо актуализировать бизнес-процессы в соответствии с вызовами реалий. На помощь приходят проекты по оптимизации процессов.
В статье «Практика улучшений процессов: с чего начать» мы познакомились с первым этапом жизненного цикла проекта по улучшениям — инициацией проекта. Он включает в себя актуализацию проблематики, формулировку цели проекта, согласование проекта, сбор команды и утверждение проектной документации.
Сегодня познакомимся со следующим этапом – этапом планирования. Состоит он из таких шагов, как:
- описание текущего состояния процесса,
- определение текущих и целевых показателей,
- разработка инициатив по улучшению процесса.
Рассмотрим каждый шаг подробно.
Описание внутреннего устройства процесса подобно созданию карты местности. Начинаем с определения архитектуры процессов: выделяем основные, вспомогательные и управленческие процессы. Например, для компании по производству фильтров для воды основными процессами будут: разработка продукта, закупка сырья, производство товара, маркетинг и продажи. К вспомогательным будут относиться: управление кадрами, эксплуатация и ремонт оборудования, управление денежными потоками и др. К процессам управления — разработка стратегии, управление охраной здоровья, труда и природы, лицензиями, а также процессами с использованием справочника APQC.
Какой формат (нотацию) выбрать и насколько подробно (выбираем из 5 уровней) описывать бизнес процесс решает проектная команда. Чаще всего используются блок-схемы, либо горизонтальные дорожки. В последнее время приобретают популярность нотации BPMN и eEPC.
Схематичное описание даст возможность определить основных участников, шаги, результаты процесса, а наложение хронометража и аналитических данных даст возможность наметить «узкие» места в процессе.
Когда с описательной частью покончено, можно переходить к анализу данных. В каких направлениях необходимо изучить данные, мы уже знаем, так как на этапе инициации проекта уже расставили приоритеты. Например, у компании есть следующие проблемы: большое количество брака и частые срывы сроков выполнения заказов. Используя простые методы анализа причин проблем, например, 5 почему, диаграмму Иссикавы, можно прийти к одной из первых гипотез: причиной срывов сроков выполнения заказов может быть высокий уровень брака производимой продукции. Следовательно, проверять мы будем количество заказов, сорванных по причине производства продукта несоответствующего качества. По итогам проработки данной гипотезы можно будет переходить к проверке следующих.
Как итог, нам не придется анализировать все существующие в компании данные, что значительно снизит временные и трудовые затраты, поможет сконцентрировать фокус внимания команды на конкретных «узких» местах процесса.
Более глубокий аналитический инструмент – АВС-анализ, или функционально-стоимостной анализ. Его суть заключается в том, чтобы определить основные драйверы «накопления» затрат в процессе. Также он поможет рассчитать стоимость процессов и шагов, приносящих и не приносящих ценность.
Далее можно переходить к выбору и расчету перечня основных показателей, измеряющих эффективность процесса (например, его скорость, уровень затрат) и определению значения целевых показателей производительности и результативности.Например, мы знаем какие ресурсы и в каком объеме необходимы для производства 1 тонны бумаги на нашем производстве. Сравниваем цифры с лучшими практиками и рассчитываем целевые показатели с учетом возможностей конкретного предприятия. В противном случае можно поставить недостижимые целевые показатели. Более подробно о метриках читайте в статье «Как измерить эффективность процесса».
Теперь можно переходить к составлению списка инициатив для улучшения процесса. Часть из них появится по итогам анализа бизнес-процесса. Часть могут предложить коллеги, участвующие в процессе на ежедневной основе. Именно эти инициативы помогут из точки AS IS (как есть) «прийти» по итогам реализации проекта в точку TO BE (как должно быть).
Сбор и обработку информации можно считать завершенными. Стало понятно, какие конкретные шаги для получения желаемых результатов необходимо совершить. Теперь можно переходить к внедрению улучшений процессов и реализации проекта. А в случае возникновения непреодолимых, казалось бы, проблем на помощь придет фраза «Нерешаемые проблемы всегда можно превратить в интересные задачи, главными помощниками в этом деле будут знания лучших практик и эффективных инструментов».
Хотите узнать от А до Я о внедрении улучшений в процессы?
Регистрируйтесь на программу профессиональной переподготовки «Академия Процессного управления» от Б1
Оставьте свой комментарий