Мы продолжаем говорить про стратегию, способы ее создания и варианты достижения максимальной эффективности. Предположим, мы выработали некоторый набор идей, фактически превращенных в бриллианты. И теперь встает вопрос о том, каким образом сделать полноценные сценарии, чтобы в дальнейшем их представить заказчикам стратегии?
Сценарии – это альтернативы развития бизнеса компании, значимо меняющие портфель активов решения.
Откуда берутся сценарии, как они делаются, чем наполняются, и какими они должны быть? Начнем со смыслов.
Мы можем сформировать сценарии, исходя из:
- Факторов внешней среды.
Это значит, что мы формируем наши сценарии, исходя из той оценки, которую мы дали. Например, как будет выглядеть экономика страны, мира, нашей отрасли, какие существуют мегатренды, которые могут активным образом повлиять на наш бизнес и на те идеи, которые мы хотим заложить в нашу стратегию. И мы, исходя из этого, делаем несколько разных сценариев. Они могут называться как позитивный, базовый, негативный.
К примеру, мы делаем стратегию, нацеленную на диверсификацию или с возможностью диверсификации. Тогда мы говорим о том, как мы будем перераспределять наши ресурсы, в широком смысле этого слова, между нашими бизнесами. Какие у нас есть цели по текущему бизнесу и/или по тому бизнесу, на который мы хотим выйти. При каких условиях мы останемся в том или ином бизнесе. Например, мы можем поставить себе цель, что должны быть в тройке лидеров по доле рынка, по прибыльности, либо мы из него уходим. Когда мы оцениваем поведение отрасли (такая стратегия часто используется в нефтегазовом секторе), осуществляется оценка уровня спроса на продукцию, то есть на углеводороды. Соответственно, оценка формируется по нескольким шкалам, с несколькими прогнозами, которые могут быть, и в зависимости от этого создаются сценарии. - Из тех возможностей, которые есть у нас как у компании.
Когда мы говорим о том, что наши сценарии зависят от наших возможностей, приводим очевидный пример, что эта зависимость исходит из объема тех ресурсов, которые мы можем направить на инвестиции. Мы их перераспределяем, исходя из баланса доступного ресурса, уровня достижимости целей и временного фактора, между теми направлениями развития и теми сценариями, которые мы определили, как приоритетные. Если же у нас доступный ресурс, прежде всего инвестиционный, не является ограничивающим фактором, тогда мы имеем возможность исходить только из поставленных целей: то есть, что мы в этом году хотим выйти в два новых региона, в следующем – в пять, и так далее, для примера.
Как правило, в реальной жизни используется некая комбинация из подходов, когда мы исходим из внешних факторов и внутренних. При этом влияние того или иного подхода может меняться в разных ситуациях.
Ключевое, что здесь необходимо отметить: до того, как мы начнем просчитывать сценарии, мы на уровне смысла формулируем эти сценарии. То есть важно, чтобы они отличались между собой на уровне смысловой нагрузки — либо умный, либо красивый, а не одно и другое вместе с небольшими отклонениями. Почему это важно? Это важно потому, что обсуждение стратегии — это всегда выбор. И этот выбор должен быть понятен на уровне смысла еще до того, как мы приступим к оцифровке этих сценариев. Соответственно, чем более качественно мы проработаем сценарии, тем нам потом проще будет эти сценарии просчитать.
Как научиться применять на практике подходы к созданию стратегии? Какие преимущества и недостатки в каждом из методов?
Оставьте свой комментарий